كارآئي و اثربخشي كيفيت ؛ پيشران تعالي سازماني
كارآئي و اثربخشي كيفيت ؛ پيشران تعالي سازماني
غلامرضا توكلي
دانشجوي دكتري مديريت ، دانشگاه تربيت مدرس
رئيس مركز ارزيابي و پايش تحول موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي
تلفن تماس :مستقيم : 2808779 – 021 همراه : 09132180092
دورنگار : 2808746
پست الكترونيكي : tavakkoli145@yahoo .com
فروردين ماه 1382
چكيده
كيفيت چيست ؟ منظور از كارآئي و اثربخشي چيست ؟ نقش كيفيت به عنوان پيشران تعالي چيست؟ آيا بايد بر كيفيت محصولات تمركز داشت يا كيفيت فرآيند ؟ از چه ابزارهائي ، در چه مقاطعي و چگونه بايد استفاده نمود تا كيفيت موردنظر با كارآئي و اثربخشي لازم محقق گردد ؟ و ....
پاسخي ساده و كوتاه به اين سوالات مقدور نيست ، زيرا اين موارد ابعاد متعددي را در يك نظام كلان در بر مي گيرند . براي درك موضوع ما در اين مقاله براساس وقوع چهار انقلاب در تفكر مديريت ( تمركز بر مشتري ، بهبود مستمر ، مشاركت همگاني و شبكه سازي اجتماعي ) ، مسير تكامل كيفيت را در شركت هاي متعالي كه رهبري بازار را در دست دارند ، به تصوير مي كشيم . اين موضوع شامل چهار مفهوم تطبيق كه در بردارندة چهار سطح كيفيت است مي باشد . اين چهار تطبيق عبارتند از :
• تطبيق با هزينه
• تطبيق با آخرين نياز
• تطبيق با استاندارد
• تطبيق“با“استفاده
سپس به تفاوت ها و وجوه تمايز انديشه ، تفكرات و روش شناسي موجود بين قطب هاي بزرگ صنعتي دنيا به لحاظ توسعة مفهوم كيفيت و نقش آن در پيشبرد سازمان ها در مسير تعالي اشاره مي كنيم .
روش ها و ابزارهاي استانداردي كا كارآئي و اثربخشي كيفيت را محقق مي ساختند نيز در هر يك از چهار مرحلة تكامل ، تكوين يافتند . اين روش ها و ابزارها متناسب با تحولات شركت ها تغيير پيدا كرده اند كه در اين مقاله به تفصيل به اين موضوعات پرداخته مي شود . و در انتها با توجه به تجربيات حاصله در سازمان ها و شركت هاي صنعتي ايران مدلي ارائه مي گردد تا چراغ راه مديران ارشد اجرائي و مديران ميان به خصوص مديران كيفيتي باشد كه سوداي كارآئي و اثربخشي را در سر مي پرورانند تا با اتكا به اين مدل ، راه هاي موثر رقابتي عمل كردن را كشف نموده و در فرايندي يكپارچه ، جايگاه تمامي نظام هاي بهبود نظير : qfd ،bench marking ، روش هاي گروهي و كار تيمي ، دواير qc ، آسيب شناسي ، هفت ابزار qc ، هفت ابزار مديريت ، six sigma و ... را درك نموده و چگونگي تطبيق كنترل فرايند را با تمامي اين نظام ها و ابزارها دريابد و بدين ترتيب بتوانند گامي كارا و موثر در ارتقاء سازمان خود در مسير تعالي بردارند ؛ به اين اميد كه زانوي عروجشان هرگز خاكي نگردد .
مفاهيم و تعاريف كيفيت : quality
كيفيت از جمله واژه هايي است كه عليرغم قدمت آن از تعريف مشخص و يكساني نزدهمگان برخوردار نيست. مروري بر ادبيات دانشگاهي حاكي از آنست كه كيفيت از چهار منظر مختلف موردكنكاش قرار گرفته است :
- از منظر فلسفه كه بر جنبه هاي تعريفي آن متمركز شده است .
- از منظر اقتصاد كه بر حداكثر كردن سود و نقطه تعادلي بازار تمركز دارد.
- از منظر بازاريابي كه بر روي متغيرهاي رفتار خريد و رضايت مشتري تمركز دارد.
- از منظر مديريت عمليات كه بر مهندسي فعاليتها و كنترل توليد تمركز دارد.
با اين اوصاف به مرور برخي از تعاريف ارائه شده مي پردازيم :
• تعريف كيفيت از ديدگاه فلسفي :
از ديـدگاه فلـــسفي كيفيت نه ذهن است و نــه ذات ، بلكه يك هويت ســومي اســت مستقل از اين دو؛ كيــفيت چيزي است كه نمي تواند به سادگي تعريف شود ولي چيزي است كـــه همــگان آنرا مـــي فهمند.
تعريف ديگري از منظر فلسفي ارائه شده است به اين مضمون كه كيفيت حالتي از تعالي است كه بر خوب بودن مرغوبيت دلالت دارد و قابل تفكيك از مرغوبيت ضعيف است ؛ كيفيت دستيابي يا رسيدن به بالاترين حد استاندارد در مقابل ناجوري و تقلبي بودن است .
• تعريف كيفيت مبتني بر محصول :
تعاريف ارائه شده از اين منظر حاكي از آن است كه اختلاف در كيفيت ماحصل اختلاف در كيفيت برخي از صفات و مشخصه هاي موردانتظار مي باشد؛ كيفيت مجموعه اي از صفات است كه در ويژگي هاي هر واحد محصول جاي گرفته است.
• تعريف كيفيت مبتني بر مصرف كننده :
كيفيت عبارتست از توانايي و ظرفيت برآورده كردن خواسته ها ] 5- صفحه 38[ . به عبارت ديگر در تجزيه و تحليل نهايي يك بازار ، كيفيت يك محصول بستگي به اين دارد كه محصول موردنظر تا چه حدي الگوهاي ترجيحات مصرف كننده را به خوبي برآورده ساخته باشد. ]10- صفحه101[
از اين ديدگاه كيفيت به معني مناسب بودن براي استفاده نيز تعريف شده . ]9- صفحه2[
• تعريف كيفيت مبتني بر توليد :برخي از تعاريف تطابق با الزامات را به معني كيفيت مي دانند ]2- صفحه 15[ و برخي نيز كيفيت راحدي كه يك محصول مشخص با طراحي يا مشخصات آن محصول تطابق دارد مي دانند . ]8- صفحه 16[
• تعريف كيفيت مبتني بر ارزش : از اين منظر كيفيت يعني بهترين شرايط از نظر يك مشتري خاص كه اين شرايط عبارتند از استفاده واقعي و قيمت فروش آن محصول . ] 15- صفحه 1[در برخي منابع نيز چنين ذكرشده كه كيفيت عبارتست از درجه تعالي در يك قيمت قابل قبول و كنترل تغييرات دريك سطح هزينه قابل قبول ] 7- صفحه 3[
• ساير تعاريف :
علاوه بر 5 گروه تعاريف قيدشده به طور پراكنده تعاريف ديگري نيز ارائه شده است كه مهمترين آنها به اين شرح است :
كرازبي معتقد است كه كيفيت عبارتست از تطابق با استاندارد ها ، مشخصه ها يا الزامات ؛ جوران كيفيت را تناسب براي استفاده تعريف نموده است ؛دربرخي منابع ديگر از عباراتي چون برآورده كردن و يا فراتر رفتن از انتظارات مشتري و ذوق زده نمودن مشتري استفاده شده است . ] 16- صفحه 8[
دمينگ معتقد است كيفيت عبارتست از درجه قابل انتظار يكنواختي و قابليت اطمينان محصول با قيمت تمام شده پائين و مناسب براي بازار.
ازنظركرازبي كيفيت رايگان است (the quality is free ) زيرا هزينه هاي اندك پيشگيري همواره كمتر از هزينه هاي كشف، اصلاح و شكست و نقص مي باشد.
علاوه بر تعاريف مذكور،يك تعريف بين المللي نيز از كيفيت وجود دارد :
مجموعه مشخصه هايي از يك محصول كه نيازهاي تصريحي و تلويحي مشتري را برآورده سازد.
ابعاد كيفيت quality dimension
درسال 1981 تحقيقي انجام شد كه نتيجه آن نشان داد 68% مديران عامل آمريكايي فكر مي كردند كه كيفيت محصولات كليدي آن ها طي 5 سال اخير بهبود يافته است درحاليكه تنها 25% مشتريان اين اعتقاد را داشتند. يكي از دلايل اصلي اين اختلاف نظر، ناشي از درك متفاوت از مفهوم كيفيت است . بعبارت ديگر كيفيت داراي ابعاد مختلفي است كه هركس با عينك خود برخي از آنها را كيفيت مي نمامد] 7-صفحه 59- 50 [ :
1- عملكرد :performance
عبارتست از مشخصات عملياتي و كاركردي اوليه و اصلي محصول – مثلاً يك اتومبيل بايد شتاب بگيرد، سرعت آن قابل كنترل باشد و راحت باشد .
2- مشخصات : features
عبارتست از مشخصات ثانويه كه مكمل كاركرد اوليه و اساسي محصول مي باشد.مثلاً انواع اشانتيونهاي همراه محصولات .
3- قابليت اطمينان : reliability
بيانگراحتمال عملكردبدمحصول ياشكست محصول دريك دوره مشخص“مي باشد(زمان بين دوتعمير) .
شاخصهاي اندازه گيري قابليت اطمينان عبارتند از :
- ميانيگين زمان رخداد اولين شكست the mean time to first failure (mtff)
- ميانگين زمان بين شكست ها the mean time between failures (mtbf)
- نرخ شكست در هر واحد زماني the failure rate per unit time
4- تطابق : conformance
حدي است كه طراحي محصول و مشخصات عملياتي و كاركردي آن ، استانداردهاي از پيش تعريف شده را برآورده مي سازد. براي مثال تلورانس قطعات و الزامات مواد اوليه از نوع تطابق ميباشند.
5- دوام : durability
ميزان استفاده از يك محصول تا وقتي كه كيفيت خود را كاملاً از دست داده به نحوي كه ديگر قابل استفاده نباشد واجبارا بايد تعويض شود (قابل تعمير نيست ) .
6- قابليت تعميرشدن : serviceabiltiy
عبارتست از سرعت ، دقت ، سهولت و قابليت تعميرپذيري .
7- زيبايي : aesthetics
عبارتست از اينكه يك محصول چطور به نظر مي رسد ، احساس مي شود و بيان مي شود .
8- كيفيت درك شده : perceived quality
عبارتست از برداشت مشتري از كيفيت محصول جداي از آن چه واقعاً هست .
رقابت درابعاد كيفيت :
سازمانها دررقابت با يكديگر ضرورتي ندارد كه از همه ابعاد كيفيت بهترين باشند بلكه هر سازمان حسب شرايطي كه در آن قرار دارد معمولاً تلاش مي كند در چند مورد از ابعاد مذكور بهترين باشد.مثلاً محصولات ژاپني ارسالي به بازارهاي آمريكايي به نحوي بودند كه بر روي قابليت اطمينان و تطابق محصولات تاكيد ويژه مي شد درحاليكه ساير ابعاد چندان موردتوجه نبودند.
شعار تناسب و رنگ و روي مناسب و دلفريب و نرخ تعمير پائين اتومبيل هاي ژاپني معروف است درحاليكه كمتر به امنيت پائين آن و دوام پايين آن (درقياس با ماشين هاي امريكايي ) پرداخته شده است . عليرغم اين نقاط ضعف ، اتومبيل هاي ژاپني به صورت يك سمبل درآمده و موردرضايت بسياري از مشتريان آمريكايي است .
محصولات بسيار انگشت شماري چون ساعتهاي rolex ، قلم هاي cross و اتومبيل هاي rolls- royce در همه ابعاد هشتگانه كيفيت سرآمد هستند كه آنها نيز عمدتاً بسيار گران هستند. براي شركتهايي كه بر روي بازارهاي انبوه هدفگذاري كرده اند اينگونه رويكردي هرگز امكان پذير نيست و هم اينكه براي به شهرت رسيدن در كيفيت ضرورتي به پرداخت به همه ابعاد نيست ] 1- صفحه 63- 61 [ .
همانطور كه تجربه yamaha و ساير توليدات ژاپني نشان مي دهد، سروري و سرآمدي دريك يا دو جنبه از ابعاد كيفيت بخصوص قابليت اطمينان و تطابق ، كه بطور فزاينده اي براي مشتريان مهم شده است اغلب براي دستيابي به تعالي كسب و كار كافي مي باشد.
چرا كيفيت مهم است ؟
يكي از سوالات كليدي كه ممكن است مطرح باشد اين است كه چرا بايد به كيفيت محصولات پرداخت . به عبارت ديگر توجه به كيفيت چه فرصتها و مزيتهايي براي سازمان ايجاد ميكند؟
پاسخ اين سوال بسيار روشن است : در يك محيط رقابتي و واقعي تصور فروش محصول بي كيفيت رويايي بيش نيست از طرفي با توجه به كيفيت محصول نه تنها برخلاف بسياري از ذهنيت ها ، هزينه هاي شركت ، افزايش نمي يابد بلكه به دو طريق موجب افزايش سودآوري ( حاشيه سود ) مي شود :
1- از طريق بازار : اين امر با به دست آوردن سهم بيشتري ازبازار ميسر مي گردد:
2 – از طريق صرفه جويي در هزينه :
ضمناً دقت در نتايج حاصل از تحقيقات مختلف كه ذيلاً به آنها اشاره مي شود اهميت كيفيت را بيشتر وضرورت پرداختن به آن را اجتناب ناپذير مي سازد .
- اگر 20 مشتري از خدمات شما ناراضي باشد ، 19 تاي آنها اين موضوع را به شما نخواهند گفت و 14 نفر از اين 20 نفر به كسب و كار ديگري مراجعه مي كنند .
- هر مشتري ناراضي بطور متوسط به 10 نفر ديگر تجربه بدش را مي گويد و هر مشتري راضي به طور متوسط به 5 نفر ديگر مي گويد.
- هزينه جذب يك مشتري جديد 5 برابر هزينه حفظ و نگهداشت مشتري فعلي مي باشد.
- تا 90% مشتريان نارضاي ديگر از شما خريد نمي كنند و علت آن را به شما نمي گويند.
- مشتريان ما حاضرند پول بيشتري بپردازند تا سرويس بهتري دريافت كنند.
- 95% از مشتريان ناراضي ، اگر به سرعت و به خوبي به شكايتشان رسيدگي شود، مشتريان وفادار خواهند شد.
اعصار كيفيت در آمريكا
رويكردهاي نوين امروزي به كيفيت حاصل جنبش هاي مداوم بوده است نه تفكرات ناگهاني و اتفاقي . اين مفاهيم حاصل يكسري مكشوفاتي مي باشد كه طي يك قرن ايجاد شده است . در امريكا اين دستاوردها قابل تقسيم به چهار مرحله مجزا مي باشد :
1- بازرسي inspection
2- كنترل كيفيت آماري sqc
3- تضمين كيفيت qa
4- مديريت استراتژيك كيفيت strategic quality management
• دوران بازرسي :
فعاليتهايي چون اندازه گيري ، تست و امتحان يك يا چند مشخصه يك هويت (محصول يا خدمت)و مقايسه نتايج حاصله با الزامات مشخص ، به منظور حصول اطمينان از تطابق با مشخصه هاي موردنظر را بازرسي گويند. اين فعاليت فاقد حالت پيشگيرانه بوده و صرفاً داراي اقدامات اصلاحي پس از رخداد يك واقعه مي باشد.
در قرن 18 و 19 ، كنترل كيفيت آنطور كه امروزه وجود دارد موجودنبود ؛ اكثر توليدات توسط صنعتگران و پيشه وران ماهر يا توسط شاگردان و كارگراني كه توسط اساتيد فن تحت نظر بودند بوجود مي آمد ؛ كالاها در حجم هاي كوچك توليد مي شد ؛ اجزاي مختلف يك محصول توسط دست مونتاژ مي شدند و درنهايت بازرسي غيررسمي انجام مي شد تا اطمينان حاصل شود كه كيفيت بالا حاصل شده است . ]7- صفحه 4-3[
محصولات با عملكرد خوب بطور طبيعي نتيجه اعتماد به صنعتگران بامهارت از همه جنبه هاي طراحي ، توليد و خدمات بود . بازرسي رسمي با افزايش توليدات انبوه و نياز به قطعات قابل معاوضه ضروري گشت . زيرا هرچه حجم توليدات افزايش مي يافت ، قطعات ، ديگر توسط دست قابل مونتاژ شدن نبودند. اين فرآيند نيازمند يك نيروي كار ماهر بود كه هم گران بود هم وقت گير. قيمت ها اغلب فراتر از قدرت خريد مصرف كنندگان متوسط جامعه بود ، بخصوص در خصوص ماشين آلات و تجهيزات. حتي دولت فدرال امريكا هم قادر به خريد مقادير زياد از سلاحهاي گرم با كيفيت با هزينه پائين نبود. چنين فشارهايي موجب پديد آمدن آن چيزي شد كه امروزه سيستم آمريكايي در توليد ناميده مي شود ؛ يعني استفاده از تجهيزات و ماشين آلات با اهداف خاص براي توليد قطعات قابل معاوضه بوسيله يكسري عمليات از پيش طراحي شده .
ابتدايي ترين تلاشها مربوط به درخــواست تسليحات نظامي بود. درخصوص كالاهاي مصرفي، شركتهاي سازنده چرخ خياطي چــون singer و شركــتهاي سازنــده تجهيزات كشاورزي چون mc cornick harvesting company به تدريج از هــمان تكنيــك ها استفاده نمودند . ]7- صفحه 4[
از منظركنترل كيفيت ، كليدي ترين موفقيت ، توسعه jigs& fixture هاي منطقي و سيستم هاي اندازه گيري در اوايل دهه 1800 ميلادي بود. jigs&fixturs تجهيزاتي هستند كه ابزارها را در جاي صحيح خود قرار داده و يا قطعات را نگه مي دارند تا رويشان كارشود يا به عبارت ديگر قطعات را در مقابل تجهيزات، ثابت نگه مي دارند تا اينكه عمليات ماشين كاري به درستي و به دقت انجام پذيرد.
هر چه سيستم توليد امريكايي بالغ تر مي شد ، ابزارهاي اندازه گيري دقيق تر شده و بازرسي مهم تر مي شد. در اوايل دهه 1900 ميليادي فردريك دبليوتيلور، پدر مديريت علمي ، بازرسي را از طريق تفكيك آن و تخصص آن به عنوان يكي از 8 وظيفه ضروري هر سرپرست براي اعمال مديريت اثربخش كارگاهي ، قانونمند نمود :
ً بازرس مسئول كيفيت كار است و هم كاركنان و هم روسا بايد مراقب باشند كه كار تمام شده، بازرسي را راضي نمايد ً . ] 7- صفحه 5[
از آنجائيكه هدف بازرسي عبارت بود از بازبيني كار از نزديك به منظور حصول اطمينان از تحقق كيفيت ، كشف خطاها و تطابق كار با استانداردها؛ لذا حذف ريشه مشكلات دور از دسترس بخش بازرسي به نظر مي رسيد.
• كنترل كيفيت آماري (sqc)
سال 1931 نقطه عطفي بود براي جنبشهاي كيفيت . آقاي شوارت با انتشار كتابي به نام كنترل اقتصادي كيفيت محصولات توليدي ، تعريف دقيق و قابل اندازه گيري از كنترل توليد ارائه نمود و تكنيك هاي قدرتمندي جهت پايش و ارزشيابي توليدات روزانه معرفي نمود و روشهاي متنوعي جهت بهبود كيفيت پيشنهاد كرد. شوارت درواقع عضوي از گروه بزرگتري در لابراتورهاي تلفن بل بود كه افراد ديگري همچون هارولد داچ ، دمينگ و جوران نيز درآن عضو بودند. اين گروه در ايجاد كنترل كيفيت آماري نقش ويژه اي ايفا نمود.
شوارت بود كه براي اولين بار متوجه شد تغييرپذيري ( نوسانات ) يك حقيقت انكارناپذير زندگي صنعتي است و تشخيص داد كه اين تغييرات به وسيله اصول احتمالات و آمارقابل تشخيص مي باشد . شوارت مشاهده كرد كه هيچ دو قطعه اي كه بطور مشابه توليد مي شوند از يك مشخصات كاملاً يكسان برخوردار نمي باشند. مواد خام ، مهارتهاي اپراتور و تجهيزات تا حدود زيادي باعث اين افتراق مي گردد. اين تغييرات گاهي به اندازه اي بود كه از اهميت زيادي برخوردار نبود اما سوال اين بود كه چطور تغييرات مشكل زا را از تغييرات بي اهميت تميز دهيم؟
شورات براي پاسخ به اين سوال كليدي به توسعه تكنيك هاي ساده آماري پرداخت تا محدوده هاي موردنظر را تعيين كند. نتيجه اين اقدامات ، نمودار كنترل فرآيند بود كه امكان كشف و تفكيك علل قابل توجه ( نوسانات اكتسابي ) را از نوسانات و تغييرات ذاتي فراهم ساخت. همزمان با اين كار ساير محققين همچون هارولدداچ و هري روميك بحث نمونه گيري را توسعه دادند كه اين موضوع نيز به رشد كنترل كيفيت ماري كمك شاياني نمود.
جنگ جهاني دوم در اين دوران تاثير بسزايي در توسعه sqc گذاشت . در دسامبر 1940 ، كميته اي توسط دپارتمان جنگ امريكا تشكيل شد تا استانداردهاي كيفيت را بنويسيد. اين استانداردها كه تمركز اوليه آنها بر توسعه و استفاده از چارتهاي كنترلي بود ، در سال 1941 و 1942 منتشر شد . همان زمان دپارتمان اردنانس ارتش آمريكا با مشكل نحوه تحويل تسليحات و مهمات جنگي از عرضه كنندگان متنوع روبرو بود. كه به منظور حصول اطمينان از دستيابي به سطح قابل قبولي از كيفيت دو راه حل را در دستور كار قرار داد:
1- آزمونهاي فشرده پيمانكاران جهت استفاده از نمودارهاي كنترل فرآيند
2- توسعه سيستم قابل قبول نمونه گيري و استفاده از آن توسط بازرسان دولتي
راه حل دوم بسيار موثر افتاد به نحوي كه در سال 1942 بخش كنترل كيفيت در دپارتمان جنگ ايجاد شد. اين گروه كه عمدتاً از آماردانان بودند جدولهاي جديد نمونه گيري را مبتني بر مفهوم سطح قابل قبول كيفيت (aql) توسعه دادند. ( aql ضعيف ترين كيفيت قابل قبول يا به عبارتي حداكثر درصد معيوبي قابل قبول از يك عرضه كننده مي باشد ). مبتني بر اين رويكرد دو نوع بازرسي مرسوم گشت :
- بازرسي نرمال براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان پائين تر از aql باشد .
- بازرسي سفت و سخت براي محصولاتي كه نرخ معيوبي شان بيش از aql باشد.
عمده افرادي كه در اين دوران آموزشهاي فشرده تكنيك هاي آماري را گذرانده بودند تلاش كردند تا آنها را به كار بندند. در اكتبر 1945 ، 13 تن از از اين افراد گروهي را تشكيل دادند به نام جامعه مهندسين كيفيت كه يكسال بعد با يك فدراسيون ديگر ادغام شدند و جامعه آمريكايي كنترل كيفيت (asqc) را بوجود آوردند كه هنوز هم وجود دارد .
درضمن اولين مجله آمريكايي درخصوص كيفيت به نام كنترل كيفيت صنعتي (industrial quality control) بود كه در ژوئن 1944 توسط مهندسين كنترل كيفيت جامعه بوفالو منتشرشد كه بعدها با نام quality progress به عنوان مجله رسمي asqc“منتشر گشت .
تا پايان دهه 1940 كنترل كيفيت به عنوان يك رشته آموزشي شناخته شده توسعه يافت كه روشهايش در ابتدا آماري بود بهرحال تاثيرش به طور گسترده به كف كارخانه محدود مي گشت.
• تضمين كيفيت :(qa)
در طي دوره تضمين كيفيت ، كيفيت از يك قاعده توليدي محدود به يك قاعده باكاربرد گسترده مديـــريتي رشد كرد و پيشگيري مشكل و مساله به عنوان هدف اوليه باقي ماند. اما ابزارهاي حرفه اي ، بسيار فراتر از مسائل آماري ، گسترش يافت . چهار فاكتور مجزاي اين دوره عبارتند از:
1- كمي شدن هزينه كيفيت
2- كنترل كيفيت فراگير
3- مهندسي قابليت اطمينان
4- توليد محصول بي عيب
كه در ادامه به تشريح مختصر هريك مي پردازيم :
1- هزينه يابي كيفيت :
هدف اين مقوله بررسي و تجزيه و تحليل هزينه هاي كيفيت است به نحوي كه بتوان با تقبل يكسري هزينه هاي پيشگيرانه از تحميل هزينه هاي گزاف ناشي از بي كيفيتي جلوگيري نمود.
جوران معتقد بود كه هزينه هاي دستيابي به يك سطح كيفيت را مي توان به دو دسته هزينه هاي قابل اجتناب و هزينه هاي غيرقابل اجتناب تقسيم نمود. هزينه هاي غيرقابل اجتناب هزينه هاي بودند كه مربوط به پيشگيري ، بازرسي ، نمونه گيري و ... مي شوند .
هزينه هاي قابل اجتناب شامل هزينه هايي مي شوند كه به محصولات معيوب و شكست هاي محصول مرتبط مي شود شامل : ضايعات مواد ، نيروي كاري كه صرف دوباره كاري مي گردد، فرآيند شكايت و ضررهاي مالي ناشي از ناخوشنودي مشتريان .]7- صفحه 12 [
همانطور كه ملاحظه مي شود يك واحد مي تواند با تقبل هزينه هاي غيرقابل اجتناب از وقوع هزينه هاي قابل اجتناب جلوگيري نمايد .
2- كنترل كيفيت فراگيري (tqc)
مهمترين تاكيد اين مقوله براين موضوع است كه كيفيت يك وظيفه و مسئوليت همگاني است. آرماند فيگنبام در سال 1956 مطرح نمود كه براي تحقق كيفيت اثربخش ، كنترل كيفيت بايد از طراحي محصول آغاز شود و تا زمان تحويل به مشتري ادامه يابد .]7- صفحه 13 [
در غيراينصورت ممكن است اشتباهي در ابتداي فرآيند ( طراحي محصول جديد) موجب بروز اشكالات جدي در فرآيندهاي بعدي ، و از همه بدتر زمان تحويل به مشتري شود .
دراين دوران روشهاي آماري و نمونه گيري از اهميت خاص خود برخوردارند ولي سيستم كيفيت حالا علاوه بر كنترل توليد ، شامل توسعه محصولات جديد ، گزينش فروشندگان ، حمل و نقل و خدمات مشتريان نيز مي شود.
هم فيگنبام و هم جوران معتقدند كه براي انجام اين مسئوليت ها يك شغل جديد به نام مهندسي كنترل كيفيت ضروري است كه وظيفه اين بخش عبارتست از مشاركت در طرح ريزي كيفيت ، هماهنگي فعاليهاي ساير دپارتمانها ، تدوين استانداردهاي كيفيت و فراهم كردن اندازه گيري هاي كيفيت . .]7- صفحه 14 [
براي اعمال كنترل كيفيت فراگير ، بسياري از شركت ها ، ماتريسي به صورت نمايه شماره 1 ايجاد كرده اند كه وظيفه هر دپارتمان در تحقق كيفيت محصولات روشن و شفاف شده است :
نمايه شماره 1 :
3- مهندسي قابليت اطمينان :
قابليت اطمينان يعني احتمال عملكرد موثر محصول ( برآورده كردن يكسري كاركردهاي مشخص شده بدون شكست ) در يك دوره زماني مشخص ، تحت شرايط خاص . .]7- صفحه 15 [
هدف اصلي اين بحث پيش بيني ميزان قابليت اطمينان به يك محصول و پس از آن بهبود قابليت اطمينان و كاهش نرخ شكست در طول زمان مي باشد . براي تحقق اين اهداف تكنيك ها متنوعي مورداستفاده قرار مي گيرد .
fmea : كه بطور نظام مند روشهاي يك توليد را كه مي تواند منجر به شكست شده مرور نموده و مبتني بر آنها طرحهاي جايگزين ارائه نمايد .
individual component analysis : كه احتمال شكست قطعات كليدي را محاسبه كرده و سپس تلاش مي كند تا ضعيف ترين حلقه ها را حذف كرده يا قوت بخشد .
redundancy : كه شامل استفاده از سيستم هاي موازي مي شود تا اطمينان حاصل شود كه به دليل وجود ذخاير پشتيبان ، هرگاه قطعه يا زير سيستم مهمي دچار شكست شد با مشكلي روبرو نشويم .
4- توليد محصول بي عيب :
توليد محصول بي عيب يعني انجام هر كاري به درستي در اولين مرتبه انجام .
يكي از طرفداران اصلي اين موضوع كرازبي است كه ادعا مي“كند كيفيت كامل هم به لحاظ فني ممكن است و هم به لحاظ اقتصادي قابل تصور است .
• مديريت كيفيت استراتژيك :
اين تفكر از سالهاي 1970 ميلادي آغاز شد . سابقة آن به شركت hewlett-pakard برمي گردد . در اين شركت پس از اينكه مدير بخش سيستم هاي اطلاعاتي افشاء نمود كه تست 300000 قطعه چيپس هاي“كامپيوتري“( ram16k ) از سه توليد كننده ژاپني و آمريكائي در سال 1980 نشان داد كه نرخ شكست در چيپس هاي ژاپني صفر بود در حاليكه اين نسبت براي محصولات آمريكائي بين 11/0% و 19/0% بود و همين نرخ پس از 1000 ساعت استفاده به ترتيب براي محصولات ژاپني بين 010/0% و 019/0%“ و“براي“چيپس“هاي“آمريكائي“بين“/0%“و“/0% بود . اين اختلاف شوك عجيبي به صنعت آمريكا وارد نمود. .]7- صفحه 23-21 [ مشابه اين اتفاق براي صنعت هاي لاستيك سازي ، ابزارسازي ، تلويزيون و...اتفاق افتادوشركت هاومديران آنهااحساس خطركردند.براي آنها كيفيت داراي ارزش واهميت ويژه اي شده بود زيرا شهرت شركت ها، سهم بازار وسود و ريسكشان اجازه ناديده گرفتن اين مقوله مهم را نمي داد .
نگراني مديران ارشد در اين شرايط به نحوي بود كه قابل انتقال به سطوح پائين تر سازمان نبود . علت اصلي اين امر ، وفاداري وظيفه اي واحدهاي يرمجموعه بود . حاصل تفكرات جهت حل اين مشكلات رويكرد“استراتژيك“به“كيفيت“بود . بدين ترتيب كيفيت بازتعريف شد ، زيرا توليد بي عيب آن طور كه تضمين كيفيت و كنترل كيفيت آماري تعريف مي كرد بسيار محدود بود . راه حل اين بود كه كيفيت از ديدگاه و نقطه نظر مشتري تعريف شود . در اين حالت كيفيت به جاي استاندارهاي ثابت داخلي ، به طور مقايسه اي ( در قياس با رقبا ) تعريف گشت . در اين حالت مشتريان بودند كه نظر نهائي را در خصوص قابل قبول بودن محصول مي دادند نه بخشهاي داخلي . كيفيت با اين تعريف به يك سلاح رقابتي قوي تبديل شد ؛ تحقيقات بازاريابي اهميت ويژه اي پيدا نمود و نقش متخصصان كيفيت در سازمان بازتعريف شد . متخصصين كيفيت ، امروزه ، شباهت كمتري به گذشته دارند . آنها مدير هستند نه بازرس ؛ برنامه ريز هستند نه كنترلر ؛ نسبت به بازار حساس هستند همان طور كه به توليد حساسند ؛ فشار رقابتي بينششان را توسعه داده و مجبورشان ساخته تا كيفيت را با ساير نيازهاي كسب و كار پيوند دهند .]7- صفحه 36 [
• جمع بندي موقت :
باتوجه به مطالب بيان شده مي توان اعصار كيفيت در آمريكا را به چهار مرحله بازرسي ، كنترل كيفيت آماري ، تضمين كيفيت و مديريت استراتژيك كيفيت تفكيك نمود كه بطور خلاصه ويژگي هاي هر دوره در نمايه شماره 2 گرد آمده است :
نمايه شماره 2 :
جنبشهاي كيفيت در ژاپن :
امروزه اسم هاي toyota , sony, nikon مترادف سرآمدي كيفيت و قابليت اطمينان گشته و جمله “ made in japan “ يك علامت متمايز شده است . اما اين توسعه تقريباً حاصل تنها نيم قرن اخير است ! در اوايل پس از جنگ جهاني دوم ، توليد كنندگان ژاپني به تويد محصولات نامرغوب مشهوربودند. پس چه اتفاقي افتاد كه اين كشور از حضيض بي كيفيتي به اوج سروري در كسب و كار رسيد ؟
درسال 1957 تويوتا اولين سري ماشين هاي خود را به امريكا صادر كرده بود كه تنها پس از چندساعت حركت در بزرگراهها ، از كيفيت افتاد!
قبل از سال 1945 تلاشهاي كيفيتي ژاپني ها به بازرسي محدود مي شد . تكنيك هاي كنترل كيفيت آماري (sqc) شناخته شده بود اما هرگز بكار گرفته نمي شد .
براي مثال كنترل چارتها(control charts) درسال 1929 بطور بسيار ابتدايي در شركت توليد لامپهاي روشناييshibura electric استفاده مي شد . ولي براي ساير بخشها ، sqc به عنوان يك تكنيك غريب در دهه 1930 و 40 باقي ماند. درخصوص استانداردهاي كيفيت و توسعه آنها نيز همين شرايط صادق بود. جنبشهاي استانداردسازي در ژاپن حدوداً از سال 1910 آغاز گشت و اولين استانداردهاي مهندسي ژاپن درسال 1921 تدوين گشت . بعدها استانداردهاي كيفيت امريكايي و انگليسي توسط دانشجويان و دانشگاهيان ژاپني مطالعه شد و تعداد اندكي از آنها جهت استفاده وسيع تر در طول جنگ جهاني دوم ، ترجمه گشت . اما تاثير آنها بسيار اندك بود. كيفيت ژاپني فقيرباقي ماند و اكثر فعاليت هاي طراحي ، توليد و كنترل كيفيت الله بختكي بود.تنها پس از جنگ جهاني دوم بود كه تغييرات واقعي آغاز شد . در اين بين نقش آمريكايي ها بسيار مهم بود. تكنيك هاي كنترل كيفيت يكي از موفق ترين صادرات امريكايي ها به ژاپن بود. كنترل كيفيت به سرعت به يك دغدغه اساسي تبديل شد. اين جهت گيري بيش از همه مرهون حساسيت هاي مهندسين كليدي بخش صنعتي بود . مهم ترين اين افراد n.c.magil, n,s, frank polking horn, charles protzman, homer sarasohn بودند كه بعدها از magil به عنوان پدر كنترل كيفيت آماري در ژاپن نام برده شد.
دمينگ ، جوران وفيگنبام هم افرادي بودند كه در اين گذار نقش داشتند. دمينگ اولين نفري بود كه وارد ژاپن شد. .وي به دعوت جامعه مهندسين و دانشمندان ژاپني (juse) ، يك سمينار 8 روزه درخصوص كنترل كيفيت درسال 1950 براي ژاپني ها برگزار نمود كه با استقبال مواجه شد. وي درسالهاي 1951 و 1952 نيز مجدداً به ژاپن برگشت . امروزه از دمينگ به عنوان يك قهرمان ملي در ژاپن ياد مي شود به نحوي كه جايزه دمينگ به نام او در ژاپن شكل گرفته است . پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري و نحوه حل مشكلات كيفيت بود . دمينگ phd فيزيك داشت و از شاگردان آقاي شوارت بود. دمينگ همانند استادش شوارت مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي نمود. وي تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود . وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يك رويكرد نظام مند جهت حل مساله برگزينند كه چرخه pdca ( چرخه دمينگ ) بود .
جوران هم مشابه دمينگ توسط juse در سال 1954 به ژاپن دعوت شد و او هم سمينارهاي مشابه اي را براي مديران ارشد و مديران مياني برگزار كرد . سخنراني هاي وي بر طرح ريزي ، ساماندهي موضوعات ، مسئوليت مديريت در قبال كيفيت و لزوم هدف گذاري بلندمدت و كوتاه مدت جهت بهبود ، متمركز بود .
فيگنبام هم خيلي زود توسط ژاپني ها كشف شد . او به يك رويكرد فراگير و نظام مند در كيفيت اعتقاد داشت . او معتقد بود براي رسيدن به كيفيت همه فرآيندهاي مرتبط بايد درگير شوند نه صرفاً توليد ؛ در غيراينصورت كيفيت ،پس از اينكه يك حقيقت به قوع پيوست ، بازرسي و كنترل خواهد شد كه در اينصورت كيفيت در مراحل اوليه خود ساخته نخواهد شد .
حتي امروزه هم كسب و كار ژاپني به خوبي تئوريهاي مديريتي آمريكايي را درك كرده و با علاقه و موفقيت بيشتري آنها را به كار مي گيرد و آنها اين كار را بهتر از هركس ديگري انجام مي دهند ! .]7- صفحه 184 [
يكي از متمايزترين ويژگي هاي جنبشهاي كيفيت ژاپن تمركز ملي شان بوده است . آنها ايده هاي نوين مديريتي را به سرعت ميان كشور اشاعه داده و آنها را با روح سختكوشي ، اطلاعات ، احترام متقابل و باورسامورايي آميخته اند و معجون بي نظيري ساخته اند. داستانها و تجارب موفق به سرعت در سطح عمومي منتشر مي شود و آخرين تكنيك ها فوراً به برنامه هاي آموزشي – كارآموزي تبديل مي شود و همان فلسفه و رويكردها در صنعتها ، از الكترونيك گرفته تا استيل ، به كار گرفته مي شوند.
درسال 1945 ميلادي به اهتمام كميته استاندارد مهندسي ژاپن (jesc) تدوين شود. اين امر به سرعت تكثير شد و تا سال 1952 ، طي دو سال ، حدود 2500 استاندارد جديد بوجود آمد و تا سال 1980 اين تعداد به 7600 مورد افزايش يافت. .]7- صفحه 185 [
استانداردسازي يك ابزار كليدي براي تحكيم و يكپارچگي جنبشهاي كيفيت ژاپني ها بود. به جرات مي توان گفت دو دهه 1940 و 1950 دوره بازسازي و تحكيم و يكپارچگي كنترل كيفيت ژاپن بود.
در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و مديران فني هدايت مي شد و نه كاركنان سطوح پائين و نه مديران غير توليدي درگير اين مسئله بودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپنيها بودند حل شد ؛ آنها براي مقابله با اين مشكل دايره هاي كنترل كيفيت quality control circles يا quality circles و مفهوم كيفيت فراگير (cwqc)= company-wide quality control را مطرح نمودند. در سال 1980 حدود 114 كنفرانس درخصوص qcc در سراسر ژاپن برگزار شد كه بيش از 55000 نفر در آن شركت نمودند. .]7- صفحه 190 [
امروزه qcc ها در ژاپن پخش مي باشند.يك راهنما از تكنيك هاي ساده كه عمدتاً 7 ابزار خوانده مي شوند به كارگران كارخانه ها داده شده است كه شامل نمودار پارتو، الگوريتم هاي علت و معلومي ، گرافهاي طبقه بندي اطلاعات (stratification) ، كاربرگ ها (check sheets) ، هيستوگرام ها ، نمودارهاي اسكاتر و نمودارهاي كنترل مي باشد .
امروزه گروههاي 5 تا 10 نفره كه مهارت حل مـــساله (problem solving) را داشته و بر تكنيك هاي 7 ابزار مسلط مي باشند. در سطح كارخانه هاي بزرگ گسترده مي باشند. در سال 1984 تويوتا به تنهايي بيش از 5800مورد qcc داشت . درسطح ملي هم در سال 1963 ؛ 215 مورد qcc و در سال 1984 ؛ 180000مورد qcc موجود بوده است . ايشيكاوا در ژاپن به عنوان يكي از پدران qcc شناخته شده مي باشد
رويكرد ژاپني ها به مرور زمان گسترش يافت تا به لحاظ مفهومي و فلسفي فراگير و جامع شد. امروزه اين مفاهيم فراتر از بحث هاي اوليه درخصوص بهبود فرآيندهاي توليد از طريق روشهاي آماري است . امروزه راهنماي استانداردهاي صنعتي ژاپن ، كنترل كيفيت را به صورت سيستمي از ابزارها تعريف
مــي كند كه امكان توليد كالا و خدمات را به صورت اقتصادي به نحوي فراهـم مــي آورد كه الزامات مشتري نيز برآورده شود . و اين امر مشاركت همه افراد شركت را مي طلبد: بازاريابي ،r&d، تداركات ، توليد و خدمات مشتري . سابقه cwqc به اواسط دهه 1950 برمي گردد، وقتي كه كارهاي فيگنبام ترجمه شد. اولين نمونه واقعي cwqc درسال 1968 مشاهده شد . امروزه cwqc ها شامل 4 اصل ميباشند :
1- مشاركت همه بخشها در فعاليت هاي كيفيت به جاي فعاليت منفرد توليد
2- مشاركت همه كاركنان در همه سطوح ( با اهدف اشاعه دغدغه كيفيت در همه سطوح شركت ؛ از طريق مديريت هوشين )
3- با هدف بهبود مستمر ( بهبود هاي كوچك تا وقتي كه ديگر نقص و عيبي پيدا نشود)
4- توجه دقيق به تعريف مشتري از كيفيت ( كيفيت از سوي مشتري تعريف ميشود و طراحي و فرآيندهاي توليد مبتني بر نظرات مشتري مي باشد )
كه با اين اوصاف تحقيقات بازار و مشتري اهميت يافت و بعدها تكنيك هاي پيشرفته تري چون qfdتوسط ژاپني ها ايجاد گشت .
يكي از مهمترين سوالاتي كه در ذهن همگان بارها مطرح مي شود اينست كه چه عواملي باعث شد كه ژاپني ها بتوانند پس از جنگ جهاني دوم كه همه چيز خود را از دست رفته مي ديدند به يكباره (ظرف نيم قرن ) اين همه توسعه يافته و كيفيتشان زبان زد خاص و عام گردد. به نحوي كه از ميان خرابيها و خاكسترهاي جنگ جهاني دوم چنان امپراطوري صنعتي بوجود آورند كه در جهان نظير نداشته است ؟!
مروري بر ادبيات موجود حاكي از آن است كه عوامل زيادي در اين گذار نقش داشته كه مهمترين آنها عبارتند از :]7- صفحه 197- 192 [
- نياز ژپني ها به بازسازي پس از جنگ جهاني دوم و انگيزه جهت ارتقاء كيفيت
- مشاركت همه جانبه در بهبود كيفيت
- برنامه هاي فرهنگي و آموزشي گسترده در سطح كشور به جاي تمركز آموزشها بر روي متخصصين
- مشاركت فعال مديران ارشد و نقش رهبري قوي
- شركت مديران در دوره هاي آموزشي و مشاركت در ارائه آموزشها
- برگزاري جلسات و سمينارهاي مختلف جهت اشاعه تجربيات
- استفاده گسترده از كنترل كيفيت آماري
- نقش فعال و چشمگير juse
- برنامه هاي آموزشي هدفدار براي همه سطوح اعم از مديران ارشد ، متخصصين كيفيت ، سرپرستان و كاركنان سطح كارخانه
- جنبشهاي موثر استانداردسازي كه از سال 1949 آغاز گشت
- تقويت سازمانهاي ملي و زيرساخت هاي لازم براي توسعه كيفيت
- فرهنگ و مشخصه ها و ويژگي هاي ملي ژپني ها
نظريه پردازان متعددي از جمله مورگان و اسكات كه در باره تحول ژاپن بحث كرده اند اعتقاد دارند كه فرهنگ و روش مرسوم زندگي در اين كشور اسرارآميز شرقي ، مهمترين عامل تحول بوده است . داستانهاي حيرت آور و موفقيت آميزي در باره زود سركارآمدن و ديرتررفتن كارگران ژاپني نقل شده كه تلاش داشته اند از اين طريق چرخه كيفيت را با كارايي بيشتر بهبود بخشند ؛ يا داســتان كارگــر فــداكار كارخــانه هوندا كه هر شب در مسير برگشتن به خانه تيغه هاي برف پاك كن را پاك مي كرد ؛ كارگراني كه بار زندگي كارخانه را قبول كرده اند و توجه كمتري به نارضايتي مبذول مي دارند .
• جمع بندي موقت :
در اين قسمت بطور اجمال به جمع بندي مطالب بيان شده در قالب جنبشهاي كيفيت در ژاپن ميپردازيم :
1945 : شكل گيري و تاسيس استاندارد ژاپن
1946 : شكل گيري juse
1949: - مجله ماهانه استاندارد و نرم ها براي اولين بار چاپ شد .
-گروه تحقيق كنترل كيفيت در juse بنيان نهاده شد و اولين دوره هاي qc ارائه شد
- قانون استاندارد سازي صنعتي به تصويب رسيد
- سمينارهاي بخش ارتباطات غيرنظامي ارائه گشت
1950 : مجله كنترل كيفيت آماري توسط juse منتشرشد
استانداردهاي صنعتي ژاپني مبتني بر قانون استانداردسازي صنعتي بنيان نهاده شد
دمينگ سمينارهايي درخصوص كيفيت ارائه نمود
1951: جايزه دمينگ بنيان نهاده شد
- اولين كنفرانس كنترل كيفيت برگزار شد
1954 : جوران سمينارهايي درخصوص كيفيت برگزار كرد
1956 : برنامه هاي راديويي گسترده اي مشابه دوره هاي qc براي سرپرستان تدارك ديده شد
1957 : صدا و سيما در ژاپن يك سلسله برنامه هاي آموزشي qc را در كانال آموزش ژاپن داير نمود
1960 : juse مجموعه دوجلدي راهنماي qc را براي سرپرستان منتشر نمود
- اولين ماه كيفيت در سطح ملي معرفي گرديد
1961 : يك متمم خاص جهت sqc براي سرپرستان منتشر شد
- يازدهمين كنفرانس qc برگزار شد كه شامل پانلي جهت بحث در مورد نقش سرپرستان در تضمين كيفيت بود
1962 : genba – to – qc - ( كنترل كيفيت براي سرپرستان ) به همراه طرح پيشنهادي دايره هاي qc منتشر شد
- اولين دايره qc ثبت شد
- اولين كنفرانس سالانه qc براي سرپرستان برگزار شد
1968 : واژه cwqc معرفي شد
1969 : كنفرانس بين المللي كنترل كيفيت در توكيو برگزار شد
1970 : جامعه كنترل كيفيت ژاپن تاسيس شد
1972 : qfd براي اولين بار در koba shipyard و شركت صنايع سنگين ميتسوبيشي انجام شد
1979 : 100000 دايره qc ثبت شد.
همانطور كه مشاهده مي شود جنبش هاي ژاپن و امريكا در بسياري از موارد مشابه هم و در برخي موارد هم اختلافاتي دارند مثلاً هر دو با بازرسي آغاز و سپس با sqc ادامه يافتند ؛ هر دو سازمانهاي نظارتي خود را توسعه دادند ( juse در ژاپن و asqc در امريكا) ؛ هر دو بر آموزش و كارآموزي تمركز شديد داشتند؛ هر دو به سمت مديريت استراتژيك كيفيت پيش رفتند؛ ولي ژاپني ها سريع تر پيشرفت كردند.
بحث cwcq هم اكنون بطور گسترده در ژاپن اشاعه يافته ولي مديريت استراتژيك كيفيت در امريكا در دست شركتهاي پيشتاز است ؛ رويكرد ژاپني ها ، جنبش هاي سازمان يافته تري بوده است و برنامه هاي كيفيت ژاپني ها به شدت توسط juse و ساير نهادهاي ذيربط دولتي حمايت و پشتيباني مي شوند.
دوره هاي تكاملي مفهوم كيفيت ژاپني ( چهار سطح كيفيت ) :
در پايان جنگ جهاني ، هدف اصلي ژاپني ها بازسازي زيرساخت هاي تجاري و صنعتي كشور و ارتقاي سطح استاندارد زندگي مردم ازطريق افزايش هرچه بيشتر توليد بود .
نمايه شماره 3- مفهوم تكامل كيفيت در شركتهاي پيشتاز ژاپني]14-صفحه 16 [
دردهه 1950، كييت مزاحمي براي توليد انبوه محسوب مي شد. بعضي از شركتهاي ممتاز ژاپني از ابزاركنترل آماري دمينگ در فعاليت هاي اقتصادي خود استفاده كردند.
دردهه 1960 ، ژاپن نيازمند به جايگزين نمودن كالاهاي اساسي شد . توليدكنندگان ژاپني نه تنها از طريق عرضه تعداد كالاي بيشتر بلكه با عرضه كالاهاي متنوع به رقابت پرداختند. بين سالهاي 1960 تا 1965 كالاهاي غيرمصرفي نظير : جاروبرقي ، تلويزيون ، ماشين رختشويي، دوربين عكاسي تقريباً درخانه همه ژاپني ها يافت مي شد ، اين دوره همان دوره انقلاب مصرف است كه با دوره توليد ساده كاملاً متفاوت است .
از سوي ديگر ، بحران نفتي كه توسط كشورهاي صادركننده نفت به وجود آمد به جامعه ژاپن شوك بزرگي وارد كرد – زيرا ژاپن در شمار توليدكنندگان نفت قرار ندارد و تقريباً صددرصد نيازهاي مصرفي خود را از خارج تامين مي كند – شوك وارده حاصل ازبحران نفتي باعث شد ژاپن ارز كافي براي واردكردن نفت نداشته باشد .
نياز به صادرات ، نياز به رقبات در بازار جهاني را به دنبال داشت و بسيار دشوار بود بدون اينكه كالايي بتواند در مقايسه با رقيبان خارجي پاسخي بهتر به نياز مشتريان بدهد ، بتواند صادرات داشت . بنابراين ً تطبيق با تمامي نيازهاي مشتريان ً مفهوم اصلي كيفيت از ديدگاه شركتهاي ژاپني محسوب شد. موفقيت ژاپني ها در دهه 1970 منجر به دو نوع مقاومت در دهه 1980 شد : اول اينكه تراز بازرگاني خارجي ژاپن به نفع كالاهاي ژاپني ثبات خود را از دست داد و ارزش ين نسبت به پول ساير كشورها افزايش يافت و از ديدگاه صادرات قيمت كالاهاي ژاپني در جهان گران تر جلوه ميكرد. ثانياً فناوري و مديريت ژاپني ها به كشورهاي ديگري نظير : تايوان ، كره ، سنگاپور ، هنگ كنگ ( چهارببر قاره آسيا) انتقال يافت . از طرفي وجود نيروي كار ارزان در اين كشورها، سبب پيدايش رقيبان سرسختي براي كالاهاي ژاپني شد.
با تكامل مفهوم كيفيت در ژاپن ، سه تغيير انقلابي در ديدگاه ژاپني ها به وجود آمد :
o حركت از" تطبيق با استاندارد" به سمت" تطبيق براي كاربرد" حركت از توليد به بازار را به وجود آورد .
o حركت از" تطبيق براي كاربرد" به سمت" تطبيق با هزينه " اين مفهوم را تقويت كرد كه قيمت در بازار تعيين ميشود.
o حركت از" تطبيق با هزينه " به سمت" تطبيق با آخرين نياز" مفهوم تغيير مستمر و پيوسته را در بازار تقويت كردو به دنبال آن نياز به كاهش دوره زماني تكوين محصول جديد قوت گرفت .
جدول ذيل مشخصات و نقاط ضعف چهار نوع تطبيق رادريك نگاه نشان مي دهد.
نمايه شماره 4- تكامل و مشخصه هاي چهار نوع تطبيق
لازم به توضيح است كه شركتهاي تازه تاسيس كه مي خواهند هرچهار مرحله تطبيق را داشته باشند در مقايسه با شركتهاي با سابقه كه طي سالياني دراز مراحل مختلف تطبيق را گذارندند و داراي مهارت و تجربه هستند، در موقعيت سخت رقابتي قرار مي گيرند.بعضي از شركتها ممكن است هرچهار مرحله تطبيق را براي توليد تمامي محصولاتشان درنظر نگيرند. برخي نيز ممكن است فقط به تعدادي ( نه تمام ) از اين چهارنوع تطبيق توجه كنند. اما گفتني است توجه به هرچهار نوع تطبيق لازم و ضروري است .
برخي از شركتها ممكن است دچار تصور غلطي از اين چهار مفهوم شوند و فكركنند هر مرحله بالاتر يا بهتر از مرحله قبل است و مي توانند با رهاكردن مرحله قبل به مرحله بعدي بپردازند. مثلاً ممكن است قسمت طراحي فقط به ً تطبيق به آخرين نياز ً بپردازد و از تطبيق براي كاربرد و تطبيق با هزينه غافل شود. درحالي كه ً تطبيق با آخرين نياز ً فقط بخشي ازفعاليت هاي واحد طراحي محسوب مي شود ، نه همه آن .
تكامل روشهاي كيفيت :
توام با تغييرات اجتماعي – اقتصادي ، مفهوم كيفيت و همچنين ابزارها و روش هايي كه براي تحقق كيفيت به كار برده مي شوند ، تكامل يافته اند . مردم سراسر جهان خيلي سريع به اهميت كيفيت و چهارنوع تطبيق پي بردند مثلاً ادوين لندز، طراح دوربين پولارويد به خوبي مفهوم ً تطبيق با آخرين نياز ً را مدنظر قرار داد و به درك صحيحي از مفهوم كيفيت و روش هاي كيفي دست يافت. مفهوم كيفيت تقريباً هر 10 سال يكبار ، بين شركتهاي پيشتاز ژاپني تغييرات بنيادي پيدا كرده است . در ددهه 1950 ، مفهوم تطبيق با استاندارد با نيازهاي دوره توليد انبوه بسيار مناسب بود و در دهه هاي 1960 ، 1970 ، 1980 مفهوم كيفيت به ترتيب با ً تطبيق براي كاربرد ً، ًتطبيق با هزينه ً و ً تطبيق با آخرين نياز ً تكامل پيدا كرد . روش ها و ابزارهاي استانداردي كه كيفيت را محقق مي ساختند نيز در هر يك از چهار مرحله تكامل ، تكوين يافتند . اين روش ها و ابزارها متناسب با تحولات شركت ها تغيير پيدا كردند. در آينده نيز با افزايش رقابت، انتظار تغييرات جديدتري را داريم ؛ يعني همگام با توسعه ابعاد نيازهاي اجتماعي ، تبيين جديدتري از مفهوم كيفيت را شاهد خواهيم بود . حال اجازه دهيد ، دقيق تر تكامل مفاهيم كفيت و همچنين ابزارها و روش هايي كه متناسب با آن تكوين يافته اند را در ژاپن مورد بررسي قرار دهيم .
• تكامل روش شناسي
همگام با تكامل مفهوم كيفيت ، ابزارها و روش هايي كه فعاليت هاي كفيت را محقق ساختند، نيز تكامل يافتند.
از مهمترين ابزارهاي ً تطبيق با استاندارد ً استانداردسازي ، كنترل آماري فرآيند و بازرسي هستند. هنگامي كه مفهوم ً تطبيق براي كاربردً قوت گرفت ، ابزارهايي نظير : ً تحقيقات بازارً براي شناخت نيازهاي مشتريان و ً همكاري بين بخشي ً براي پاسخگويي به اين نيازها به وجود آمدند.
سطح بعدي كيفيت ، يعني تطبيق با هزينه بر كاهش هزينه و افزايش كيفيت تاكيد دارد. (بنابراين نياز به واريانس پائين تر در توليد پيش آمد) . براي اين كار فعاليت هاي بهبود فرآيند، توليد و مشاركت فعال كارگران توليد بسيار ضروري است . ابزارها و سيستم هايي كه براي حركت و نهضت همگاني مناسب باشند ، تكوين يافتند . گروههاي كنترل كيفيت كه به آن اشاره شد ، هفت ابزار qc و ً هفت قدم بهبود فرآيند ً از جمله رويكردها و ابزارهاي مناسب براي اين حركت و نهضت همگاني هستند .
حلقه هاي qc
7 ابزار qc و 7 قدم بهبود فرآيند
qfd
هفت ابزارمديريت
نمايه شماره 5 – تكامل روش شناسي ] 17- صفحه 19 [
نمايه شماره 6- ابزارها و گام هاي كنترل كيفيت
سطح بعدي كيفيت كه ارزش طراحي را براي پاسخگويي به آخرين نياز بسيار بالابرد .ابزارهاي استانداردجهت برآورده نمودن اين سطح كيفيت عبارتنداز: qfd و 7 ابزار مديريت و طراحي . اين ابزارها، شركت ها را به تشخيص آخرين نياز و ترجمه و تبديل اين نياز به طراحي محصول و فرآيند توليد،قادر مي سازند.
عبارت ابزار مديريت كمي گمراه كننده است ، زيرا اين ابزار توسط مهندسان و كارشناسان نيز به كار گرفته مي شود ، شايد مهم ترين ابزار در اين سطح از كيفيت qfd است كه دركي مشترك را بين كاركنان بازاريابي ، مهندسان و مديران پديد مي آورد .
نمايه شماره 7 - هفت ابزار مدsيريت و طراحي
• از نوسانات استاندارد به نقاط ضعف و سپس به فرصت ها
يكي از ديگر جنبه هاي تكامل كيفيت ، حركت از ًتمركز بر نوساناتً به سمت تمركز بر نقاط ضعف و سپس فرصت ها است ، دوره ً تطبيق با استانداردً و ًتطبيق براي كاربردً دوره تمركزبر نوسانات است درحالي كه ً تطبيق با هزينه ً و ًتطبيق با آخرين نياز ً به رفع نقاط ضعف و بهره برداري از موقعيت ها و فرصت ها توجه دارد.
ً تمركز بر نوسانات ً نــوعي فعاليــت ايستا تلقي مي شود ، زيرا در اين روش شركت تلاش مي كند به استاندارد موجود پاسخ دهد . در نتيجه ، نه تنهاتلاشي براي تغيير استاندارد صورت نميگيرد. بلكه نيازي به پائين آوردن قيمت ازسوي مشتري نيز احساس نميشود. اما ً ً تمركز بر نقاط ضعف ً فعاليتي پويا است . در اين روش مكانيزمي فراهم مي آيد تا نقاط ضعف مورد بررسي قرار گيرند و در مسيري پيوسته و به طور مستمر بهبود تدريجي نقاط ضعف ، هدف قرار ميگيرد . در تمركز بر نقاط ضعف ، در هر مرحله ازپيشرفت ، در جستجوي نقطه ضعف ديگري هستيم . ً 7 مرحله براي بهبود پويا ً ابزارهايي هستند كه ما را در يافتن مهمترين مشكل بعدي و حذف آن كمك مي كند.
ً تمركز بر فرصت ها ً يعني تعريف جديدي از كيفيت كه مبتكرانه در جستجوي كشف نياز جديدي از مشتري است . تفاوت اساسي فعاليت هاي انفعالي كيفيت و فعاليت هاي مبتكرانه كيفيت، همان حركت از ً تمركز بر نقاط ضعف ً ( تلاشي كه براي كاهش هزينه محصول فعلي صورت مي گيرد ) به سمت ً تمركز برفرصت ها ً ، ( وقتي كه محصول جديدي تكوين مي يابد ) است .]14- صفحه 25 [
• كنترل فرايند :
براي حصول اطمينان ازاينكه فرايندمطابق استانداردكارمي كندنيازبه مميزي فرايندداريم تا اگرمشكلي پيش آمدبتوانيم آن را به حالت اوليه برگردانيم .بنابراين روش كنترل فرايند به اين صورت است كه ابتدا بايدفرايندي استانداردبرقرار نماييم وسپس آن فرايندرا اجرا كنيم وبابازبيني نتايج ، فرايند استانداردرا ايجاد نماييم واگرفرايند برقرار نشد اقدام كنيم تا دوباره به استاندارد برگرديم .(چرخه sdca )
• بهبودتدافعي :
اين مرحله ، شامل بهبود فرايندهاي معيوب و ضعيف است . ( فرايندهائي كه بارها از حدود استاندارد خارج مي شود و هر بار كه اقدام اصلاحي انجام مي شود دوباره به وضعيت نامطلوب برمي گردد ) يعني مرتباً خروجي هائي توليد مي كند كه خارج از حدود كنترل هستند .هفت گام qc مراحل استاندارد شده حل مسائل تدافعي هستند :
1- انتخاب موضوع براي بهبود 6- تثبيت و استاندارنمودن نتايج
2- جمع آوري و تحليل داده ها 7- انعكاس برروي فرايند و مسئله بعدي
3- بررسي علل
4- برنامه و راه حل اجرائي
5- ارزيابي نتايج پس از اجراي برنامه ( راه حل )
• بهبودتهاجمي :
در اين رويكرد از قبل ايده روشني در مورد موضوع بهبود نداريم . شناخت مساله خود يك گام مهم اين فرايند است .
هفت ابزار مديريت و طرح ريزي و qfd ابزارهاي مفيدي ( مخصوصاً در مراحل اوليه ) براي بهبود تهاجمي هستند .
• جمع بندي موقت :دربـــخش هاي قبلي تاريخچه مفهوم تكامل كيفيت را در ژاپن بررسي كرديم . ژاپن و امريكا راه حل هاي متفاوتي را در توسعه مفهوم كيفيت پيش گرفتند ، ديدگاه هاي آنان درباره كيفيت و قيمت محصول تفاوت اساسي دارد.
شركت هاي ژاپني به رغم مشخصات جديد و تغييراتي كه در محصول خود ايجاد مي كنند ، مي كوششند سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند . اين شركت ها از پيمانكاران و سازندگان خود مي خواهند كه سالانه 10 درصد از هزينه هاي خود را كاهش دهند. شعار اين شركتها cd10 ( cost decrease )يا كاهش ده درصدي هزينه است و همه كاركنان در تمامي سطوح سازمان براي تحقق اين هدف تلاش مي كنند. حتي موضوع كار بسياري از گروه هاي qc به كاهش هزينه مربوط مي شود.
مهندسان و مديران در گروه هاي بين بخشي براي دستيابي به كاهش هزينه با يكديگر همكاري مي كنند. مديرا ن ارشد نيز به تلاش گروهي با توليدكنندگان مواد و قطعات (پيمانكاران خود) در مورد كاهش هزينه ها مي پردازند. اين مديران ، فعاليت هاي پيمانكاران خود را بررسي مي كنند و در سرمايه گذاري به منظور كاهش هزينه به آنها كمك مي كنند.
روشي كه ژاپني ها در اداره شركت هاي خود دارند با روش امريكايي ها كاملاً متفاوت است. ژاپني ها معتقدند : ً قيمت را بازار تعيين مي كند ً و شما به عنوان يك توليدكننده لاجرم ميبايستي مشخصات جديد محصول خود را در محدوده قيمت بازار طراحي كنيد . اين نگرش درواقع ، نوعي انقلاب بزرگ فكري به شمار مي آيد كه با نگرش امريكايي ها كاملاً متفاوت است . امريكايي ها فكر مي كنند با افزودن مشخصات جديد به محصول مي توان قيمت بالاتري را از بازار مطالبه نمود. اما شركتهاي ژاپني بر اين باورند كه هم بايد مشخصات جديد را به محصول اضافه كرد و هم هزينه ها را كاهش داد ، زيرا در كوتاه مدت ممكن است قدرت انحصاري امكان تعيين قيمت را به شما بدهد ، اما طي 6 ماه اين قدرت از بين مي رود و شركتهاي زيادي قادر خواهند بود، همان محصول را با قيمت كمتر عرضه كنند. لذا تعيين قيمت ، از كنترل شما خارج مي شود . به ياد داشته باشيد كه قيمت را بازار ، رقباي شما و يا نيازهاي مشتريان تعيين ميكنند. بنابراين اگر شما نتوانيد كنترلي بر قيمت ها داشته باشد، چاره اي جز كنترل هزينه هاي نخواهيد داشت .
بعضي از مهندسان امريكايي ، روش ژاپني ها را نادرست مي دانند ، اما بايد به آنها گفت كه : يك مرحله عقب تر از ژاپني ها مي انديشند. آنها به مفهوم ً تطبيق براي كاربرد ً فكر مي كنند، در حالي كه مهندسان ژاپني به مفهوم ً تطبيق با هزينه ً كه مرحله بعدي مهفوم تكامل كيفيت است ، مي انديشند. مهندسان ژاپني ، فرض را بر اين مي گذارند كه بازار قيمت را تعيين مي كند. لذا ، براي كاهش هزينه پيوسته تلاش مي كنند.
ارايه الگوي مفهومي طرح ريزي ارتقاءكيفيت درواحدهاي صنعتي بزرگ:
در الگوي مفهومي ارائه شده ( نمايه شماره 8 ) ، تعهد مديريت ارشد ، انگيزه ( پيشرانه ) و مشاركت فراگير همة بخشها از شروط لازم طرح ريزي كيفيت مي باشند . عدم وجود هر يك از اين اركان سه گانه موجب شكست طرح ريزي كيفيت خواهد شد . به عبارت ديگر قبل از شروع طرح ريزي كيفيت تيم مربوطه بايد اطمينان حاصل نمايد كه مدير ارشد مجموعه دغدغه كيفيت داشته و به ارتقاء آن باور دارد . سپس بايد با ايجاد پيشرانه هاي جذاب ، انگيزش لازم را جهت مشاركت فراگير افراد در اين حركت عمومي فراهم ساخت . با عنايت به محدوديت منابع و توان سازماني ، نمي توان به طور همزمان و يكسان ، سوداي ارتقاء كيفيت همة محصولات و فرايندها را در سر پروراند . اين بدان معناست كه در واحدهاي صنعتي بزرگ كه طيف وسيعي از محصولات متنوع توليد مي شود امكان ارتقاء كيفيت همة“آنها وجود ندارد مگر آنكه با اتخاذ يك تفكر راهبردي ، استراتژي بود يا نبود را در خصوص محصولات و فرايندهاي موجود اجرا نمود و محصولات كليدي سازمان را متمايز كرد و در اسرع وقت از شر ساير محصولات غيركليدي رها شد زيرا پرداختن همزمان به همة محصولات ، ما را درگير كارهاي بيهوده مي سازد . درغير اين صورت ممكن است مجموعه تمام توان خود را جهت ارتقاء محصولاتي بسيج نمايد كه ارزش افزوده چنداني براي سازمان ندارد .در گام بعدي بايد با بررسي وسيع بازارهاي هدف به گزينش بعضي از ابعاد كيفيت كه خواسته مشتريان كليدي مي باشد پرداخت و آنها را نشانه رفت . پرداختن به كيفيت محصولات جهت جلب رضايت مشتري به معناي پرداختن همزمان به همة“ابعاد كيفيت نمي باشد زيرا يكي از اشتباهات متداول است اگر ابعادي از كيفيت كه براي مشتري از اهميت چنداني برخوردار نيست مورد توجه ويژه قرار گيرد . از طرفي بايد توجه نمود كه طرح ريزي جهت ارتقاء كيفيت به معناي توجه صرف به q كوچك نمي باشد بلكه همزمان بايد به ساير جنبه هاي q بزرگ كه شامل هزينه ( قيمت محصول ) ، زمان تحويل و ارائه خدمات نيز توجه شود . در اين ميان ارتباط بين كيفيت ( q ) و هزينه بايد بيش از ساير جنبه ها مدنظر باشد زيرا عمدتاً به دليل عملكرد جزيره اي واحدها ، چه بسا واحدهاي تضمين كيفيت بدون توجه به هزينه ها در ارتقاء كيفيت اهتمام ورزد و يا بالعكس واحدهاي مالي بدون توجه به كيفيت به كاهش هزينه ها بپردازند كه نتيجه اين كار كيفيت بالا- قيمت بالا ويا قيمت پايين – كيفيت پايين خواهد بودكه هيچ يك مورد رضايت مشتري نخواهدبود.لذا بايد توجه نمود كه توجه خاص وايزوله به يك جنبه باعث ايجادشكست درسايرجنبه هانشود.پس ازحصول اطمينان ازانجام صحيح مراحل قبلي كاراجرايي ارتقاء كيفيت آغازمي شود .در اين مرحله از يك بعد بايد مديريت بحران نمود يعني ابتدا علائم عملكرد ضعيف مورد تهاجم واقع شود . مديريت كيفيت منفي با مواردي سروكار دارد كه ضروري است كاهش يابد يا حذف شود مثل ضايعات ، اسقاط ، تاخيرات و هزينه ها ؛ و از يك بعد نيز بايد به طور استراتژيك به مديريت كيفيت پرداخت . مديريت استراتژيك كيفيت با جنبه هاي مثبت تر سروكار دارد كه تاثير مستقيم بر رضايت مشتري و رقابت پذيري دارد . مثل فعاليت هاي با ارزش افزوده ، افزايش قابليت پاسخگوئي ، نوآوري و ذوق زده نمودن مشتري . انتقال از كيفيت منفي به كيفيت مثبت يك فرايند مستقيم نيست . اين تلاش نياز به پشتكار ، ايثار ، اعتقاد ، تعهد و پايبندي دارد .
براي اجراي موفق اين مصالحه (trade off )مي توان ازروش هاي كنترل فرايند ، بهبود تدافعي وبهبود تهاجمي استفاده نمود.كنترل فرايندوبهبودتدافعي با مديريت نوسانات وارتقاءقابليت فرايندهاموجب افزايش كارايي كيفيت وفعاليت هاي مرتبط با آن خواهد شدودرمقابل بهبودتهاجمي باتمركزبربازارونيازهاي مشتريان موجب ارتقاءاثربخشي كيفيت خواهدشد.
گام هاي اجرايي :
1- تشكيل تيم راهبري ارتقا ء كيفيت با هدايت مديريت ارشد
2- تشكيل تيم فني چندوظيفه اي
3- تدوين متدولوژي تفصيلي اجرايي
- تعريف دقيق جريان عمليات واطلاعات
- تعريف ساختار اجرايي مورد نياز
- تدوين دقيق نقش ها
- طرح ريزي توانمندسازي نيرو هاي درگير
4- اجراي آزمايشي
1- اصلاح و بهبود متدولوژي
2- توسعه اجرا
3- پايش وپيگيري
نمايه شماره 8 – الگوي مفهومي طرح ريزي ارتقاء كيفيت درواحدهاي صنعتي بزرگ
منابع و مآخذ :
1. broh robert a. ; managing quality for higher profits ; mc graw-hill ; 1982.
2.
3. dale
4. dale
5. edwards corwin d. ; "the meaning of quality" ; quality progress ;october 1968.
6. feigenbaum a.v. total quality control ; mc graw-hill ; 1961.
7. garvin david a. ; managing quality ; harvard business school ; 1988.
8. gilmore harold l. ;"product conformance cost" ; quality progress ; june 1974.
9. juran j.m ; quality control handbook ; third edition ; mc graw-hill ; 1974 .
10. kuehn alfred a . & ralph l . day ; " strategy of product quality " ; harvard business review ; november - december 1962 .
11. latzko william j.& david m.saunders ; four days with dr.deming ; addision - wesley publishing company ;1995 .
12. leffler keith b. ; "american economic review "; december 1982 .
13. omachonu vincent k. & joel e. ross ; principles of total quality ; kogan page ; 1995.
14. shiba shoji & alan graham & david walden ; a new american tqm ; productivity press ; 1993.
15. tuchman barbara w. ; "the decline of quality ";
16. wilkinson
17. zairi mohamed ; measuring performance for results ; champan & hall ; 1994
